Un peu plus de 7 mn d’écart séparent Francis Joyon de François Gabart après 7 jours et 14h21′ de traversée, dans la dernière course du Rhum. Incroyable ! Après avoir choisi des options différentes, chaque skipper concurrent a utilisé au mieux les informations dont il disposait pour prendre des décisions. Ces dernières les ont fait tirer des bords, changer de direction momentanément pour essayer de tirer le meilleur d’une situation favorable, ou minimiser les effets d’une situation en dégradation. Réactivité adaptée et agilité : la première est sans doute incluse dans la seconde…
Mais cela est certain : l’agilité n’est que l’adaptation de la route à suivre, et les skippers ont conservé en ligne de mire leur seul objectif : le point d’arrivée !
Par cet exemple, et en quelques lignes, le mot « agilité » trouve sa définition : une faculté d’adaptation rapide à des phénomènes qui viennent soit favoriser, soit contrarier, le chemin menant au but choisi. L’agilité n’est donc pas un changement régulier d’objectifs au gré de circonstances qui semblent plus séduisantes, mais bien l’ajustement temporaire d’une direction sans nuire à la clarté de la manœuvre : atteindre l’objectif final.
Je ne vous emmènerai pas en bateau : cette fin de course totalement folle est vraie. Mais je m’égare (une mauvaise interprétation de l’agilité sans doute) : revenons au sujet…
Du bateau à l’entreprise.
La direction, après une analyse de situation contextualisée (SWOT, PESTEL, SIG, marchés, risque pays…), établit sa vision, et projette l’entreprise sur un point d’arrivée à une échéance de 3 à 5 ans. Cette vision stratégique va déclencher un plan d’action, des affectations de ressources et de moyens pour le mettre en application.
Mais la vie de l’entreprise n’est pas un long fleuve tranquille. Pratiquement quotidiennement, des faits économiques (informations) apparaissent pour l’entreprise, et son environnement est changeant. De là à parler d’instabilité ou d’un environnement économique incertain, ne dramatisons pas. Les changements donnant des effets catastrophiques pour l’entreprise sont rares même si la probabilité n’est pas nulle.
Toutefois, il est certain que ces faits économiques peuvent :
- inviter à une modification d’organisation et d’orientation pour bénéficier d’un élément favorable et avancer plus vite dans la direction stratégique fixée,
- conduire à une modification d’organisation et d’orientation pour limiter les effets négatifs sur la progression de l’entreprise vers le but désigné par la stratégie.
De ce fait, comment détecter les informations relatives aux faits économiques entourant ou touchant directement l’entreprise ?
L’intelligence Économique : la cavalerie arrive toujours à temps… (ou presque) !
L’intelligence économique (ou I.E. pour les initiés) comprend trois axes : la veille, la protection et l’influence.
Instantanément, la veille apparaît comme un contributeur majeur à l’agilité, par la recherche et le conditionnement d’informations. Il s’agit dans un premier temps d’identifier les sources d’informations pertinentes pour le domaine d’activité de l’entreprise (marché, évolution politique pays, technologie…). Dans un second temps et dans la continuité, il s’agit d’organiser la collecte d’information et son analyse permettant l’émission de livrables comme des préconisations ou des recommandations. Cette organisation est encadrée par des procédures et la mise à disposition de ressources dans des proportions adaptées à la taille de l’entreprise. Il s’agit, par cette activité, de détecter les signaux faibles (qui auront un impact futur) et les signaux forts (phénomènes déjà établis). Cela va toujours mieux en le disant, mais les sources d’informations ne sont pas seulement technologiques : les collaborateurs sont une source pertinente d’informations, souvent de 1ère main (1).
La veille ne présente alors d’intérêt que si l’on est prêt à prendre des décisions : les informations conditionnées sont autant d’indications portant sur les opportunités pour aller plus vite (quand la météo est bonne), ou sur les turbulences que va traverser l’entreprise (dégradation météo). C’est aussi un moyen de vérifier que l’axe stratégique est particulièrement adapté, ou s’il faut le revoir à la marge. Une veille sans prise de décision est sans doute inutile.
Les décisions permettront la navigation tactique, sans remettre en cause de façon fondamentale la stratégie… dès lors que la veille est mise en place pour éviter l’accident.
Quels autres modes d’action pour l’agilité avec l’I.E. ?
Les décisions à prendre peuvent ne pas se limiter aux pures décisions de gestion : réduction des achats, actions commerciales renforcées… Cela dépend de la nature des opportunités et des menaces identifiées par les analystes-veilleurs et de leurs recommandations.
La protection sera utile pour éviter la divulgation d’information ou de savoir-faire alors que l’équipe d’analyses-veilleurs a détecté que dans la prochaine visite de votre entreprise (dans le cadre de « Made in Angers »), des visiteurs sont, selon toute vraisemblance, des salariés de votre concurrent. Les analystes recommandent de mettre en oeuvre des dispositions pour limiter les captations d’éléments importants qui font la réussite de l’entreprise : le volet Protection de l’I.E. est là.
La protection peut aussi être mise en œuvre quand l’équipe d’analystes-veilleurs a découvert que des produits contrefaits, similaires aux vôtres, sont présents sur le marché. Vous aviez alors pris la précaution de suivre les recommandations de l’INPI et vous aviez pris soin de protéger vos créations. La protection permettra la riposte.
La réactivité de la détection (veille) combinée aux actions de protection, deux modes d’action de l’I.E., vont contribuer à traverser la turbulence.
L’influence est également disponible dans la caisse à outils de l’I.E. pour aider à l’agilité de l’entreprise.
L’équipe de veille vient de détecter un signal faible mentionnant l’arrivée probable d’un produit de substitution sur votre marché. Que faire ? Vous n’êtes peut-être pas le seul à ressentir la menace. Pourquoi ne pas se grouper avec vos concurrents, le temps de mettre en oeuvre un standard (une norme) pour influencer le marché et freiner le produit de substitution ? L’avis de tempête pourra être abordé de façon plus sereine et évitera d’abandonner l’axe stratégique qui a été fixé.
L’agilité de l’entreprise est bien la capacité à tenir le cap stratégique en s’affranchissant aux mieux des difficultés rencontrées, mais surtout en saisissant chaque opportunité permettant d’avancer plus vite vers la destination.
Les trois axes de l’Intelligence Économique permettent de favoriser l’agilité de l’entreprise comme les PME, qu’ils soient utilisés indépendamment, ou de manière combinée pour plus d’efficacité. La veille puise l’information et la digère : elle permet la prise de décisions autorisant plus d’agilité, décisions qui utiliseront si nécessaires, les deux autres axes de l’I.E. (aussi appelée competitive intelligence), la protection et l’influence.
Arno Delanchy
Cat-conseil
L'intelligence économique au service des entreprises TPE, PME, ETI 